接下来的讨论异常激烈。
支持者认为，物流确实是未来的风口，启航有退伍兵的人力资源优势和全国网点的基础，转型物流有先优势。
反对者担心投资过大，回报周期太长，而且物流行业竞争激烈，已经有国字头的企业和一些民营企业做得很大。
沈清秋作为集团副董事长，从经济角度做了分析：“根据国家‘九五’规划草案，未来五年交通基础设施投资将是重点。铁路提速、高速公路网建设、港口扩建，这些都会带动物流需求爆发。我们现在进入，时机正好。”
艾米丽则从国际视角补充：“在美国，UpS、FedEx等物流巨头不仅是商业公司，也是国家应急体系的重要组成部分。‘9·11’、飓风等突发事件中，它们的物流网络发挥了关键作用。中国迟早也需要这样的民间力量。”
经过三个时的激烈讨论，最终达成共识：做，但要分步走，控制风险。
林致远综合各方意见，宣布了具体方案：
一、组织架构
成立“顺风物流股份有限公司”，作为启航控股集团旗下独立子公司。
董事长：林致远（兼）
总经理：马现路
理由：马现路是退伍军人，带过兵，有管理经验；在老兵搬家公司表现突出，熟悉运输业务；忠诚可靠，执行力强。
副总经理（运营）：赵大伟（兼）
负责全国网络建设和日常运营。
副总经理（技术）：从外部招聘专业人才
负责信息系统开发和设备管理。
应急调度中心主任：张薇（兼）
负责应急物流队伍建设和政府对接。
二、发展蓝图
第一阶段（1995-1997）：基础布局
在武汉、重庆、南京、郑州、广州、沈阳建设六大区域物流中心。
组建首批500辆车的干线运输车队。
开发第一代物流信息管理系统。
与三省一市（湖北、四川、江苏、重庆）政府签订应急联动协议。
第二阶段（1998-2000）：网络扩展
新增西安、成都、长沙、哈尔滨、济南、杭州六大区域中心。
车队规模扩大至1500辆。
信息系统升级，实现全网智能调度。
应急联动协议覆盖全国三分之二省份。
第三阶段（2001-2005）：全面领先
完成全国所有省会城市和主要地级市覆盖。
建成航空、铁路、公路多式联运体系。
成为中国民用应急物流标准的主要制定者之一。
筹备上剩
三、资金来源
启航集团自有资金投入2亿元。
发行企业债券募集1.5亿元。
银行项目贷款1.5亿元。
引入战略投资者（考虑中）。
四、特别安排
设立“顺风应急基金”，每年从利润中提取5%，专门用于应急物流的物资储备和队伍训练。
与启航教育集团合作，开办“物流管理”培训班，培养专业人才。
在沂蒙山区建立驾驶员培训基地，优先招聘退伍军人。
方案宣布后，林致远环视全场：“这个决定很大，风险很高。但我相信，这是启航从‘赚钱的企业’向‘有担当的企业’转型的关键一步。我们不仅要创造经济效益，更要创造社会价值。”
他顿了顿：“1998年也许不会有大洪水，但防患于未然，是一个企业，更是一个公民的责任。我希望，当国家需要的时候，顺风物流能成为一股可靠的力量。”
会议室里沉默片刻，然后，掌声响起。
不是热烈的欢呼，而是沉甸甸的、带着使命感的掌声。
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